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曾經(jīng)，如果要問一杯現(xiàn)磨咖啡要多少錢？二三十元幾乎是大家公認(rèn)的價(jià)格，但是自從瑞幸、庫迪把咖啡價(jià)格打到九塊九之后，咖啡市場的價(jià)格已經(jīng)變得相當(dāng)魔幻，似乎各種低價(jià)都不會讓人意外，最近一杯咖啡只賣六元也成為了一種趨勢，讓人不禁想問這咖啡市場到底還能不能賺到錢？

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一杯咖啡只賣6元

據(jù)紅餐網(wǎng)的報(bào)道，近日，百勝中國CEO屈翠容在接受中國企業(yè)家雜志采訪時(shí)明確表示：“6元的肯悅咖啡還真能賺到錢”。這一低價(jià)仍盈利的表述引發(fā)業(yè)內(nèi)關(guān)注。

據(jù)了解，消費(fèi)者只要使用咖啡月卡購買肯悅咖啡，單杯最低僅需6元，這一價(jià)格明顯低于當(dāng)前市場常規(guī)低價(jià)9.9元。在紅餐網(wǎng)看來，肯悅咖啡賣6元依然能賺錢的背后是極致的成本控制，這在開店策略上表現(xiàn)得尤為典型。

自2023年以來，肯悅咖啡在開店上采用“肩并肩”策略。什么是“肩并肩”開店策略？實(shí)際上肯悅咖啡該開店模式具體表現(xiàn)為，分租現(xiàn)有肯德基門店前端閑置空間，實(shí)現(xiàn)炸雞與咖啡業(yè)務(wù)的客群分層；在后端則由店經(jīng)理統(tǒng)籌管理兩個(gè)區(qū)域，從而降低人力、租金成本，在互相引流的同時(shí)，有效控制啟動(dòng)成本。

實(shí)際上不止肯悅咖啡，近年來甚至還有不少咖啡品牌，通過低價(jià)策略搶占市場，一度把一杯咖啡的價(jià)格通過活動(dòng)“打”到6元以內(nèi)。

以庫迪咖啡為例，據(jù)其官方微信服務(wù)號，今年以來庫迪就曾多次推出“3.9元任飲券”“5.9元券喝新品”等限時(shí)優(yōu)惠活動(dòng)。比如最近的12月15日，庫迪為給新品“太妃榛果厚芝士拿鐵”和“太妃榛果拿鐵”引流，限時(shí)在小程序發(fā)出100萬張5.9元券，即憑券可5.9元喝新品。憑借低價(jià)以及新品上市的吸引力，庫迪的這波活動(dòng)獲得了不少消費(fèi)者青睞。

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咖啡市場到底能不能賺到錢？

當(dāng)前，6元以下的低價(jià)咖啡引發(fā)了市場的廣泛關(guān)注，咖啡市場到底是怎么回事？如此低價(jià)到底能不能賺到錢？

首先，咖啡低價(jià)已經(jīng)成為大勢所趨。 一方面，頭部品牌通過構(gòu)建高度垂直整合的供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)了對原材料、物流、倉儲乃至門店運(yùn)營的極致成本壓縮。以瑞幸為例，其自建烘焙工廠、與重要咖啡產(chǎn)地直接簽約采購生豆，大幅削減中間環(huán)節(jié)。同時(shí)，瑞幸還在依托數(shù)字化中臺系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)門店選址、庫存管理、人員排班的精細(xì)化控制，使得單杯邊際成本被壓至行業(yè)最低水平之一。通過這種供應(yīng)鏈的管理，讓其有可能持續(xù)壓降自身的成本。

另一方面，多元化的業(yè)態(tài)布局有效分?jǐn)偭斯潭ǔ杀?。如今的咖啡品牌早已不是單純依賴線下堂食或外帶銷售，而是融合了快取店、無人咖啡機(jī)、聯(lián)名快閃、即飲瓶裝產(chǎn)品、電商零售等多個(gè)觸點(diǎn)。這些業(yè)態(tài)雖然單點(diǎn)利潤微薄，但共同構(gòu)成了一個(gè)低成本、高周轉(zhuǎn)、廣覆蓋的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)。正是這種“全鏈路降本+多業(yè)態(tài)協(xié)同”的組合拳，才讓6元咖啡成為可能，而非簡單的“割肉放血”。

其次，低價(jià)背后是價(jià)格戰(zhàn)升級為成本戰(zhàn)的特殊情況。當(dāng)前咖啡市場的低價(jià)競爭已經(jīng)不僅僅停留在價(jià)格層面，而是逐漸演變成一場成本戰(zhàn)。對于那些沒有萬店集采和共享后臺支持的品牌來說，被迫降價(jià)往往意味著虧損。大型連鎖品牌憑借其龐大的門店網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低采購成本、運(yùn)營成本等。而一些小型咖啡品牌由于采購量小、運(yùn)營效率低，在成本上處于劣勢。當(dāng)市場價(jià)格普遍下降時(shí)，它們?yōu)榱藸帄Z市場份額不得不跟隨降價(jià)，但由于成本無法有效壓縮，最終只能陷入虧損的困境。

這種成本戰(zhàn)的結(jié)果是行業(yè)進(jìn)入市場二八分化的出清階段。在激烈的市場競爭中，那些無法承受成本壓力、缺乏核心競爭力的品牌將逐漸被淘汰出局。而且這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)引發(fā)的二八分化還顯得非常明顯，越是門店數(shù)多的咖啡大牌越是在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，這也是為什么不少咖啡品牌都在紛紛沖刺萬店規(guī)模的原因。

反之，一些獨(dú)立咖啡店由于缺乏品牌影響力、供應(yīng)鏈優(yōu)勢和多元化的經(jīng)營模式，在低價(jià)沖擊下難以維持生計(jì)，紛紛倒閉。而具有規(guī)模優(yōu)勢和成本控制能力的大型品牌則能夠進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，鞏固市場地位。這一過程雖然殘酷，但也是市場優(yōu)勝劣汰的必然規(guī)律，有助于推動(dòng)咖啡市場向更加集中、高效的方向發(fā)展。

第三，瑞幸們也在試圖進(jìn)行市場價(jià)格回調(diào)。在低價(jià)競爭的浪潮中，瑞幸也在試圖進(jìn)行市場回調(diào)。瑞幸將主力SKU悄悄拉回11.9–13.9元的價(jià)格區(qū)間，并通過推出生椰拿鐵、醬香拿鐵等爆款產(chǎn)品，向消費(fèi)者傳遞“多2元但口味/營銷更值”的信息。這一策略的背后蘊(yùn)含著深刻的商業(yè)邏輯。

從消費(fèi)者心理角度來看，消費(fèi)者在購買咖啡時(shí)不僅僅關(guān)注價(jià)格，還注重產(chǎn)品的品質(zhì)、口味和消費(fèi)體驗(yàn)。瑞幸通過推出爆款產(chǎn)品，在口味和營銷上進(jìn)行了創(chuàng)新和升級，為消費(fèi)者提供了更高的附加值。雖然價(jià)格有所上調(diào)，但消費(fèi)者認(rèn)為多付出的2元是值得的，因?yàn)樗麄兡軌颢@得更好的產(chǎn)品和服務(wù)。這種策略有助于瑞幸在低價(jià)競爭中脫穎而出，提升品牌的形象和競爭力。

從市場定位角度來看，瑞幸的市場回調(diào)策略也是為了滿足不同消費(fèi)群體的需求。在低價(jià)市場，瑞幸通過6元左右的咖啡產(chǎn)品吸引了價(jià)格敏感型消費(fèi)者，擴(kuò)大了市場份額。而通過推出價(jià)格稍高的爆款產(chǎn)品，瑞幸又能夠吸引那些對品質(zhì)和口味有更高要求的消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)市場的細(xì)分和差異化競爭。這種多元化的市場定位策略有助于瑞幸在不同的市場層次中獲取利潤，提高品牌的盈利能力。

其實(shí)，不少咖啡品牌也日漸發(fā)現(xiàn)，如果只是一味糾結(jié)價(jià)格戰(zhàn)，必然會對自己產(chǎn)生不利的影響，之前很多時(shí)候是被迫下場迎戰(zhàn)，如今可以調(diào)整，稍微價(jià)格回調(diào)可以有效地降低自身的壓力。

第四，多元價(jià)格邏輯并存的新生態(tài)正在形成。從長期的發(fā)展趨勢來看，咖啡市場正在形成多元價(jià)格邏輯。一方面，超級規(guī)模和超級成本控制仍然是維持低價(jià)的重要保障。大型連鎖品牌憑借其龐大的規(guī)模和高效的供應(yīng)鏈管理，能夠繼續(xù)在低價(jià)市場占據(jù)優(yōu)勢。它們通過大規(guī)模采購、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和優(yōu)化運(yùn)營流程，不斷降低成本，為消費(fèi)者提供性價(jià)比更高的咖啡產(chǎn)品。例如，肯德基旗下的肯悅咖啡憑借百勝集團(tuán)的全球供應(yīng)鏈體系和龐大的門店網(wǎng)絡(luò)，能夠以較低的價(jià)格提供咖啡產(chǎn)品，吸引了大量消費(fèi)者。

另一方面，利用低價(jià)引流，再結(jié)合高價(jià)賺錢成為當(dāng)前咖啡市場最常規(guī)的玩法。許多咖啡品牌通過推出低價(jià)產(chǎn)品吸引消費(fèi)者進(jìn)店，然后通過銷售高價(jià)的手沖咖啡、特色飲品、咖啡周邊產(chǎn)品等實(shí)現(xiàn)盈利。例如，一些精品咖啡店以較低的價(jià)格提供基礎(chǔ)款咖啡，吸引消費(fèi)者到店體驗(yàn)，然后向消費(fèi)者推薦價(jià)格較高的精品手沖咖啡和限量版咖啡豆等產(chǎn)品。這種模式不僅能夠滿足不同消費(fèi)者的需求，還能夠提高品牌的盈利能力和客戶忠誠度。

未來，隨著多元價(jià)格邏輯的進(jìn)一步固化，咖啡市場將形成“低價(jià)引流、中價(jià)盈利、高價(jià)體驗(yàn)”的分層格局，而具備系統(tǒng)成本控制能力與產(chǎn)品創(chuàng)新能力的品牌，才有可能真正在這場行業(yè)變革中最終勝出。